HR如何做好组织诊断，激发组织效能？

外部大环境充满变化与挑战，越来越多的组织从原先单一的业务驱动，不得不进入到需要同时依靠战略和组织能力驱动，与此同时，组织效能的话题也引发越来越多的关注和思考。

那么，为什么说组织诊断是激发组织效能的起点？大家都去医院看过医生，医生在进入治疗之前首要做的是身体检查，检查后医生确认是哪里出了问题，开什么药方，应该怎样去调理改善。

人与组织，其形其神，殊途同归。我们要给组织“开药方”、提效能，首要做的也正是组织诊断，经由这个“检查确认”的过程，我们才知道怎样有节奏、有策略、有效率的做组织效能的改善和提升。

本文重点：

一、HR为什么要做组织诊断？

二、组织诊断的常见误区

三、所有公司都需要完整全面的组织诊断吗？

四、组织诊断的常见工具

五、组织诊断六步法

HR为什么要做组织诊断？

在探讨HR为什么要做组织诊断之前，我们先同频对焦一个概念，什么叫组织诊断？

组织诊断是基于组织的战略与发展，对组织结构、运营机制、文化、人员及环境等因素的综合或专项分析与评估，以暴露问题为导向，提出一系列的改进措施。

在实操中，组织诊断往往由HR来负责。那么，对于HR来说，组织诊断的价值是什么呢？这里总结了三点，希望可以给读者一些启发。

建立信任

HR工作想要卓有成效的开展，离不开和业务之间构建持续可靠的信任关系。而组织诊断可以极大的帮助我们拉近和业务的距离。

在组织诊断的过程中，我们通过大量历史资料的收集和分析，关键角色的访谈，可以快速帮助我们从整体视角了解当前的业务模式、关键流程，以及背后的逻辑、问题和难点。这个过程能够帮助我们很快的理解业务，有了这个基础，我们和业务去对话就能够在同一个画面下沟通，这是特别有助于HR同学和业务之间构建信任的。让业务的同学感觉到：你懂我。这件事很重要。

挖掘需求

做过HR工作的同学大家都知道，HR的工作很容易变得很被动，因为业务永远是跑在职能前面的，职能只能打起精神跟着业务往前跑。但我们常说：兵马未动，粮草先行。业务是兵马，而我们能给予他们的是粮草，换言之，我们是否能够前置性的为业务去铺排组织规划方案，这是区分高阶HR和初阶HR的重要分水岭之一。

典型的新业务开拓场景，高阶的HR可以通过组织诊断和业务老大对焦清楚新业务策略和业务方向下，如何前置性的进行人才、激励、绩效等各方面敏捷的机制设计，牵引团队力出一孔。化被动为主动，有效助推新业务往前跑。

寻找抓手

HR工作是一个复杂系统，我们追求的不是HR各模块工作全面铺开，而是在纷繁复杂中，找到最精准最有效的抓手去开展HR工作。这背后，考验的就是我们如何通过组织诊断，精准定位业务痛点，让方案直接作用于业务和人才需求，切实提升我们自身工作的ROI。

组织诊断的常见误区

1现象≠问题

典型场景：原以为薪酬水平导致激励效果不佳的真实原因是薪酬结构（固浮比）的问题

很多时候我们调整薪酬水平，依然改变不了激励效果。背后的原因往往是薪酬结构出了问题，不妨透过现象深入看问题，如何通过有策略地短中长期薪酬结构调整，以达到更有效的激励。

2陈列≠逻辑

典型场景：原以为激励不动、晋升无人，培养无效果等多方面问题，底层原因在于选人和评价人看似问题多点分布，但系统性的梳理分析问题后，发现底层原因在选人和评价人的环节，缺失合理有效的标准。核心要突破这个问题点，才能给人员激励和人员发展创造空间。我们要能够透过纷繁复杂的问题，找到核心症结点。

3头痛医头，脚痛医脚

典型场景：激励效果不佳的问题并非通过薪酬方案调整就能得以解决，需要配套人才盘点、战略绩效等模块进行系统解决

激励效果不佳，直线的问题解决思维是要调整薪酬，但往往治标不治本。我们需要通过人才盘点厘清有限的激励资源侧重于怎样的角色，其次通过战略绩效分解目标，横向纵向拉通对齐目标，让大家用正确的方式做正确的事。

总结：我们要能够去透过现象看本质，去伪存真，由表及理；透过散乱看规律，深入论证，严密推理；透过局部看整体，系统思考，全面布局。

做到这三点，比较考验的是HR的洞察力、逻辑能力和系统性全局思考的能力。

所有公司都需要完整全面的组织诊断吗？

并非所有的公司都需要全面完整的组织诊断，我们需要分场景和分目的来看。

第一个典型场景是在制定业务战略前期、在组织变革之前以及组织的问题已经比较严重，这个时候的组织诊断往往是服务于战略和变革的。所以我们会关注组织整体的表现和业绩，关注组织的战略方向和长远发展，希望组织诊断可以帮助识别潜在的问题和机会。

第二个典型场景是HR/管理者新上任，这个阶段的组织诊断是为了提高团队合作、提高绩效、改进工作流程、提高员工工作满意度等动作做准备的。所以这个阶段的组织诊断，我们会更关注组织的运营和绩效。

第三个典型场景是作为组织的定期体检，形成常规化的定期诊断和更新，这个阶段，我们会更关注组织的成长和长期发展。

第四个典型场景是HR同学为了提升自己的工作有效性，更好的和业务对话，因此这个阶段HR组织诊断的重点更多会关注专业工作如何支撑业务。

基于不同场景，适配的组织诊断形式不同，一般来说，越全面的诊断越深入越需要高层的力量介入。所以作为HR来说，需要具备自身判断力，如果得不到业务的支持，组织诊断的开展只会事倍功半。

组织诊断的常见工具

上文提到完整全面的诊断形式和轻量级的诊断形式，落到实操场景中，常见的诊断工具主要有BLM模型、六个盒子、杨三角。BLM和六个盒子这两个工具是比较重的，不太建议在轻量级的组织诊断中使用，杨三角是其中比较敏捷的一个工具，简单易懂且可轻可重，因此比较推荐。

组织诊断六步法

第一步，组织土壤判断，业务破冰。

人力资源部门的小A学完了组织诊断的方法，学的也很认真。回去就主动写了一份自认为还不错的组织诊断规划，然后她就去跟业务老大约时间了。“张总，下周想和你约个会议，主题是关于销售部门的组织诊断。”销售部老大立刻有点警惕，但是也算勉强答应配合了。到了下周二，小A打开自己精心准备的销售部组织诊断规划方案，开始演示讲解。这个时候张总开始皱眉头了，然后开始摇头，提出质疑和疑问，一开始还算温和，后来终于说出了那句：“你不懂销售”。这是不是一个扎心的故事？

销售部老大心里想的是，我销售部管的好好的，你要来给我诊断什么？警惕心和防备心一下就上来了。所以我们做组织诊断的时候，一定不要站在上帝视角以干预模式着手，转换成服务和帮助的视角，关注他的痛点，从他的痛点和困扰入手，逐步建立信任，彼此放下戒备，这是组织诊断的大前提。很重要，却往往容易被忽略。

第二步，明确组织诊断目标。

以终为始，基于目标，制定推进策略、选取适用的工具和投入的侧重。需要提醒大家的是，我们要跳脱出习惯于关注完整、全面、自洽的陷阱，因为业务同学只会关注有效，所以目标设置不要追求全面，而是抓住核心即可。

第三步，收集和分析信息。

很多HR想了解业务，但又感觉离业务很遥远，束手无策。想要培养自己的业务信息收集和分析能力，HR可以从以下4个方面着手：

聊：主动和业务的同学去聊，在聊过程中可以针对自己的疑问主动请教，寻求解答、可以收集业务的反馈，可以解答业务对于HR政策的疑问，营造一个轻松的对话氛围，让彼此放下心理防备敞开心扉。

看：

1、收集组织战略和策略、经营目标、业务流程图、当下组织架构图、人力资源政策；

2、基础人力资源数据（HC实际人数、流失率、人员基本信息、空缺岗位数）、绩效数据（上周期的绩效结果，关键绩效指标的达成）、薪酬数据（核心人员的薪酬情况，业务人员的薪酬变化情况，薪酬的分布区间）等等、业绩数据（收入，利润，重点产品销量，核心业务指标的同环比情况）和人效数据（人均效能，高/低绩效人群分类）；

3、日常可通过观察办公场地的布置，工作氛围，出勤状况，CRM系统等工作过程文档了解团队的细节。

听：通过参与业务会议、复盘、述职等类型的会议，通过工作汇报的形式了解业务的方向、过程、问题；

做：可以参与到业务团队的实际工作中去，例如参加到市场的客户开拓，实际的项目交付等日常实际工作场景。在实际工作场景中往往最能发现业务的落地情况以及建立与业务成员的信任关系，为后续的工作开展打好群众基础。

第四步，识别问题和机会。

这一步是最为考验HR功力的，我们需要对纷繁复杂的信息进行分类处理，厘清问题背后的逻辑线，并形成体系化的现状分析呈现。过程中，需要与业务管理者深度探讨求证，寻找根因，以保证后续解决方案直切痛点。这里需要提醒大家的是，这个过程务必是需要和业务管理者共创的，而非HR自己闭门造车，善于借助业务的智慧，有助于事半功倍。

第五步，制定改进计划、实施改进计划。

一般我们会将实施改进策略分为以下4个象限，我们制定改进计划的发力点必然聚焦于改善可能性高且对业务目标影响较大的部分。

在实施改善计划过程中，我们需要发挥自身影响力，抓对关键人，并对改善过程中的阻力如实记录，积极的寻求解决方案。同时，外部环境始终在发生快速变化，所以我们要随时关注诊断结果和目标环境的一致性，要做好随时去调整方案的准备。

第六步，评估改进效果、沉淀经验。

对于HR来说，每年的组织诊断与改善结果数据都需要留存，未来便于我们建立对比迭代正循环的反馈机制，同时为下一年的思考做输入和准备。对于组织的定期体检，是一个HR负责人应该去推动的。对于对真实的问题，我们需要勇敢的去面对和解决，这是一个HR负责人需要具备的心力。

结语

组织诊断本质上是一种经营视角和业务逻辑下的方法和思维方式。对组织来说，组织诊断是组织效能激发的起点；对HR来说，组织诊断是找到精准有效的HR工作发力点的钥匙。而掌握其方法的核心在于：

1、明确目的，关注组织文化土壤，诊断前与业务建立信任

2、在各种纷繁复杂的信息中抓住核心，撬动ROI最高的点切入，做出效果，化解阻力

3、化繁为简，灵活敏捷适配工具，与业务共创解决方案

合生咨询业务长于具有多维行业及模块经验的人力资源中心，团队由一群专业、勤朴又落地的专业顾问组成。凭借“专业是根，落地为王”的服务理念，致力于帮助企业跨越不同生命周期，扎实搭建人力资源底层体系沃土，用切实成功经验赋能客户，让人力资源工作更简朴，有序，有效，陪伴客户共同成长。