为何你找的人才总是在保证期内离职？

我们的猎头不仅要关心入职，还要关心离职。微观市场上发生的一切都应该是我们研究的对象。

作为猎头，最郁闷的是人才在保证期内离职。我不得不承认，我每年推荐的10%以上的人才(甚至更高)会在保证期内离职，最快的离职记录是入职后的第二天。我对这一切深感抱歉。

多年来，随着对离职人才的探索和交流，我逐渐发现离职的原因多种多样，其中大部分不是单一原因的产物。

有些是为了权利，公司授权不够，工作压抑。这种人才，小企业背景更常见，搬到更大的公司后，无法忍受大公司的管理模式和人际沟通。

有些公司不诚实，片面违反与人才的约定，导致人才经济收入下降。

有些人无法承受压力。在大公司里，有一个系统来支持他们。虽然他们赚的少，但压力没那么大。在初创公司，面对压力，只能换平台。

有些是为了钱，年轻，妻子期待第二个孩子，他们迫切需要更多的赚钱方法和方法。

在巨头的邀请下，他们加入了。这类经理一般在30岁左右，这些都很正常。

有些原因比较奇妙，比如不能当老板娘就跳槽去BAT，有的因为不喜欢一个时尚品牌老板的地方风情，团建请你吃牛蛙火锅...

我们应该从自己的失败中吸取教训，每一次出发的背后，都是利益与人性的较量。

但很多人才在保证期(试用期)主动离职的原因往往与企业的三观不符。说白了，文化是很不匹配的。

一般来说，普通人的三观没有好坏，只有一种匹配不匹配，就像爱情生活一样。

我一般不听别人对前夫、前妻、前男友、前女友的评价，因为太主观了。如果每个人都这么难以忍受，你怎么能诚实呢？

恋爱就是这样，在职场上，这样三观的出现就更加突出了。

我有一个朋友曾经加入了一家著名的vipkid公司。vipkid绝对是一家伟大的中国公司，对中国父母的心理非常有见地。

当时vipkid还在孵化器里，公司巧妙地改变了服务方的角色，这和我们家很像，但是我们家没有他们家直接挑客户。

他们让父母送孩子去听，然后他们会根据孩子在课堂上的听力决定是否继续教孩子，如果不合格的孩子会被拒绝（例如，在监控教学双方，发现孩子在相机前，突然消失，或其他情况），公司不赚钱。

这些孩子会被平台无条件拒绝，vipkid不会告诉家长原因。

总之，vipkid通过这种方式成功地将招生转变为选拔模式。它有上进心，听话，想学的孩子都成功地聚集在自己的平台上。

在这种模式下，谁在乎学费？

你只会看到因为失败而心烦意乱的父母，没有父母会抱怨。尤其是早期，风险投资圈的大神们把孩子送到vipkid上做广告，让他们成功崛起。

这与古代私立学校的模式非常相似。我们付钱请老师教。这绝对是红海教育培训行业的壮举，也绝对是混乱。

父母也愿意把钱给这样的平台，因为我的孩子被选中了，我的学费不仅是学费，还有建校费。这就是vipkid成功的地方。可以说可以拨乱反正，可以说可以观察到期待成功儿子和女儿的心。

再说说我的朋友，他为什么要走？

他很早就加入了这家公司，不能说他没有眼光。他也认识到公司的发展模式，但因为一件事，他觉得平台做错了，决心离开。

原因是有一个孩子非常喜欢外交，坚持要换衣服给外教唱歌。这导致孩子在镜头前消失了近十分钟，最后被打败了。

仔细看了这段视频的朋友反复强调，平台对孩子不公平，规则死了，人还活着。虽然孩子不那么听话，但她很善良。

这时，教育理念的冲突开始出现。虽然我的朋友认识到vipkid的模式，但他们坚信vipkid在处理这件事上是不合理的，过于注重既定的规则。

教育应该帮助有缺陷的人更加完美，而不是制造不平等，在告诉创始人这一切后，他选择了离开。

我曾经问过他，老板告诉过你她的理想和追求吗？

她有没有告诉你她为什么做出这样的选择？

从未见过。创业公司忙于生存和突破，很多时候，他们不得不抛弃很多人和事，这是连名企都无法避免的。

这个人才只是初级员工，但也反映出创业初期，创业公司很难理清文化和价值观，进而形成判断标准，只能让企业边摸索边做这些事情，这对应着大量人才的离开。可惜。

我之前操作过的岗位反映出，除了三观，还有一个东西叫格局。

在人才与用人单位的模式冲突中，最后在高级人才的引进中，三种观点与模式的冲突是更严重的辞职原因，直接导致就业失败。

格局冲突是什么？

比如我有个朋友和女朋友分手了，他漂泊北方，一心攒钱买房，结婚后，他很高兴在北京结婚。

我朋友的女朋友是一个普通的白领。她每天都在朋友圈里发自己环游世界的照片，但不时突然消失。他们经常为此吵架，在如何理财、如何规划未来生活等方面存在很多分歧。

后来，他的一个商业决策失败了，他遭受了严重的经济损失。他的女朋友以他没有房子为由和他分手了

那么“三观”调查的方法是什么呢？

一方面，市场上有大量的个性评价工具。公司应找出适合自身特点的人才，建立人才档案，随时关注人才情况，避免冲突及时干预。

更重要的是，要考察公司本身的风格，特别是不同岗位、不同部门要求的管理者的三观特征。

例如，小米的创始人雷军强调，我们应该根据不同的人才给予不同的激励，世界上绝大多数优秀的公司都有自己的方法来解决三种观点的匹配问题。事实上，我们的猎头和人力资源部都应该加深他们的学习。

我只想讲一个杰克·韦尔奇的故事，可能会激励你。

通用汽车的前首席执行官杰克·韦尔奇的主要工作是邀请他名单上的400名通用经理吃饭，了解他们的专业知识和个性，然后通过各种测试判断他的领导能力、工作风格和潜力，然后任命不同的责任。

通用员工经常说，半年前和韦尔奇共进晚餐后，大约半年后，他们会收到公司的电子邮件，通知他们去某个国家的分公司担任总经理。

杰克·韦尔奇一直认为，一家公司应该有各种各样的人，因为在像通用这样的公司里，很难用一个标准来整合所有的人。他的测试主要是发现潜力，而不是判断善恶。

例如，经典的二元问题之一就是杰克韦尔奇问题。

他经常问经理：如果我明天让你安排一个大股东的亲戚做你的二把手，你同意吗？

不同的人有不同的答案。

大多数人都会设定条件或本能地拒绝。毕竟，一定位置的管理者都是有原则的人。

然而，在杰克·韦尔奇的反复要求下，他们中的一些人会选择固执地拒绝甚至离开，而另一些人会选择接受。杰克·韦尔奇认为两种人才都是人才，关键是用什么制度来领导他们，充分发挥他们的能量。

坚持拒绝的人强调做事，注重自我实现，讨厌团队中的白痴，适合打硬仗。创业公司不弱兵的逻辑就在这里，因为人才的能力直接决定了未来创业团队的高度。

杰克·韦尔奇认为，一个新的业务和一个与外国合作较少的职位适合这样的人才。只有适合攻坚，减少对他的干预，才能充分发挥自己的特长。比如彭磊、董明珠、百度陆琦、国美黄光裕等等。

另一种可以妥协的人往往把团队的成功放在第一位，威胁也是一个机会。大股东的亲戚可能会有其他利用价值来增加团队的价值。许多一流的公司，特别是发展方向稳定的公司，特别适合寻找这样的人才担任首席执行官，如腾讯的刘志平、联想的杨元庆、小米的雷军、苏宁的张金东等。