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2023-01-16
12月28日，2022卡思优派人力资源新浪潮峰会的“弄潮者说”年度高端行业论坛全网开播。
我们邀请到卡思优派创始人魏亮，与万名人力资源精英相约线上，就卡思优派的战略规划与组织落地等话题进行深入的交流与探讨。
重磅访谈嘉宾
魏亮
卡思优派创始人
其实我们公司在战略维度的理解也是逐步深入的。我们组织从早期的三个人到现在的 500人，在不同发展阶段，对战略需求是不一样的。
早期的战略需求是业务驱动，它基于客户的需求满足出发。但是经过一段时间之后，客户的需求开始多样化。我们在发展早期，因为受益于这个时代发展的红利，业务需求多且杂，这个过程中会产生很多的问题。所以到一定程度，我们就会去停下来思考公司发展到底要什么，接下来这个阶段需要有一个取舍，核心能力在哪里，这个过程其实是极其复杂的。
而且当公司发展到 150 人以上，它的复杂度就开始几何级的增长。尤其是我们是属于专业服务领域，对人才结构的要求比较高。
这种情况下组织的复杂度也是随之而来。好在我们公司是一个成长型、学习型的组织。我们公司的复盘能力、进化能力是比较强的，因为我们的价值观叫“开源进化，共生成长”，所以即便遇到很多的问题，我们也会不断的调整。
所以这两年我们通过遇到的问题和挫折教训，我们也总结出在战略制定这方面的一些经验。
比如我们现在用的叫“自上而下，再自下而上，再自上而下，再自下而上”，这是一种四重的方法。这种方法我们用了2 年，效果还是蛮好的。
自上而下：基于整个公司，我们有一个叫战略总纲指引，这是公司创始人以及高管团队对于于接下来的外部的环境和公司的能力之间做一个方向性的指引。这些方向指引我们大体上接下来会做哪些事情，这些事情我们大概有哪些想法？
自下而上：在总纲的指引下，我们还要基于不同的业务单元，根据更具体的业务策略，进行业务理解的收集、详细的战略规划，再反馈问题，最后落地执行。
经过两轮的自上而下和自下而上过程，战略的规划能力可以得到很大提升，这也是过去我们两年在做的事。
我觉得重点还是要先对战略进行落地前的拆解。
其实战略它是一个比较复杂的东西，除了组织以外，还有很多方面，比如产品、竞争优势、商业模式、盈利模式等。
组织它是战略的一个承接，我们在过去也会遇到很多的问题，战略制定之后，到底是否有效的承接，结果是好是坏。这个因素是很多的，可能是战略目标并不是很清楚，可能是打法和策略上有很多的问题，或是执行层面的问题。其实这要进行非常复杂的拆解。
很多HR管理者精通战略拆解。这种拆解有很多种工具，比如六个盒子、组织诊断模型等。这些模型包括组织领导力、机制流程体系、激励机制等等，这本身也是一个复杂的纬度，也有一个非常反人性的地方，它需要很长时间才能够见效，在这个过程中需要你有很强的耐心，所以耐心地进行战略目标拆解，进行组织拆解很重要。
1、梳理清公司战略与业务策略的关系
首先公司战略要高度与业务匹配同频。尤其是在业务多元化的阶段。战略的设计和执行一定要有业务团队的核心人员参与，它不仅仅是高管团队的责任，也是一些核心的业务团队的责任。
其次要分清楚什么是公司战略，什么是业务策略。以及二者的关系与区别。业务战略更多是讲业务如何去竞争的层面。而公司级战略更多是资源的调配。基于不同的业务，到底要倾斜于什么业务，以及业务在整个公司的比重、策略的重心以及自身的定位，这些都特别重要。
作为HR管理者，首先要深度参与整个战略制定过程中。我们希望通过组织能力去能够驱动公司的成长，它可能本身就是一个核心竞争力。在这个过程中，所有的HR管理者成员，都会参与到整个战略制定过程中。另外我们整个战略制定的过程，也是我们的 HR 团队来主导。
2、决策权与信息流的设置
战略制定后在组织诊断的过程中，我们也会做得非细，因为我们很容易出现战略和组织的差异，使得战略落不下去。在这个过程中，有一个点很关键。那就是决策权的设置。决策权里面有一个概念叫信息流，所以我们要尽可能通过数字化，把各种决策的信息能够掌握在决策层手里，这样整个战略实施就会得到保证。
3、利用好绩效工具
绩效也是个很好的工具。过去我们并不清楚绩效管理到底是解决什么样的问题。直到我们真正有了战略的意图，才知道其实绩效管理是实现战略目标的非常重要的手段。
而作为HR管理者，我们采用了很多跟战略挂钩的绩效管理体制。
比如你要找到你公司最重要的关键的绩效成果或者战略成果的指标，还有你的绩效指标到底是定性的还是定量的？你的绩效反馈速度是否足够？高管的绩效到底是定量为主还是定性为主？你的绩效用什么管理工具？......其实这个过程中我们走了很多弯路，所以我们现在也形成了一个用 OKR 和 KPI 的综合绩效管理工具。