对话峰会名企｜华为靠这样的顶级法典管理19万员工！

华为技术有限公司成立于33年前的1987年，总部位于中国广东省深圳市龙岗区，被员工亲切的称为菊厂。 

作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，华为从早期的6名员工创业的小企业，到突破7000亿元营收、19万员工的世界信息与通讯领域前三。
很多人不免想问华为究竟靠的是什么？

可能很多人说靠团结、靠进取的精神、靠深圳人特有的拼搏，这些都对，但都不足够深刻！真正靠的是极其具有优越性的人才战略措施。

一、华为的管理模式

不同于其他企业的通过技能和工作成果或者是定级，华为的薪酬激励制度显得更加多元化和多维度。

1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

这是华为最核心的人才理念，也让华为团队一直保持着极高的价值创造能力。华为人才体系的核心是“三位一体”的管理模式，也就是精准选配、加速成长、有效激励。我希望能够阐述华为人才团队的管理之道，也能够在“术”的层面给出一些操作性建议。

华为的分配体系实行基于岗位责任和价值贡献产生，“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度在组织发展过程中逐渐被确定下来。而外界一般普遍认为的学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。

二、薪酬激励详解

关于工资发放：华为工资的发放时间是当月15日发当月工资，在海外有些地区是当月发下个月工资（因汇率形成的差额在下个月再做调整）。为什么大部分企业是当月发上个月工资？

提前发工资的问题，任正非曾经讲到：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。……因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。”

关于薪酬预算机制：华为通过“分灶吃饭”的薪酬预算机制来控制人员规模、人均效益以及加薪空间，加薪是以人员编制和人均效益为基础。

计算公式如下：总加薪包=预算销售额×基线比例-上一年的薪酬包-新增编制的薪酬包（在人员编制不变的情况下，如果销售额增加，加薪空间就会比较大）

在奖金分配上，华为力图打破平衡，向高绩效倾斜，绩效优秀的员工和一般员工的奖金差距可达到4-6倍，大部门要有5%的人员奖金为零也是华为的强制规定，以锁住差距的原点，激活员工，牵引员工不断追求高绩效。

关于如何根据薪酬调整：华为薪酬调整机制的要点如下

1）换岗换薪，升降不定。华为并不会在易岗的同时即做出相应的薪酬调整，而是有考察期，尤其针对干部晋升，90天考察合格之后调整薪资。

2）任职资格跟薪酬等级表对应，通过任职资格的评定，比如从三级专家升到四级专家，就会触发调薪机制。

3）不定时调薪：优秀员工一年可能获得数次加薪机会。

4）普调：参考因素是公司的经营情况和外部市场薪酬水平。

三、效率为先，效果为王

没有人才的成长，就没有企业的成长。然而，中国企业人才成长的速度，却远远不能满足企业发展的要求，所以人才的成长必须要加速，加速，再加速。华为在加快人才成长方面有四大法宝。

1、企业领导人是“培训校长”。企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。比如，华为大学的最高领导一直都是任正非，其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训，湖畔大学校长也是非马云莫属。这里，钱不是人才培养的首要问题，企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们：最高领导者不挂帅，人才培养工作夭折的概率极大。

2、中高级人才都是“教练员”。中国的大多数企业，管理者的主要任务就是带领团队实现工作目标，中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标。

华为则不同，华为的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才发展的目标。华为要求所有的中高层管理者，都要经过TTT和教练技术的培训，并通过培训考核。

这样，员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助，成长速度明显加快。此外，华为内部超过半数的会议属于学习会。会上，主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。每个月的案例研讨和经验交流会，会议中的每个人都在助力别人的成长，这才是真正的学习型组织。

3、聚焦重点：集中火力，快速突破企业发展速度快的时候，一定要记住：挑出其中最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善点并继续发力。

在华为，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。

如果这一两个重点项目在1—3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标，一般会延长该项目的培养时间。通过6 个月的培养周期，大部分人的重点改善项目都会有明显的提升，也会超过传统企业培训一年的效果。这就是典型的人才倍速成长法，华为叫作“人才成长加速器”。

4、训战结合：练以致用现在很多企业都喜欢搞培训，好的培训不是形式化，而是要培养真正的战士。

华为大学的培训原则就是训战结合，即围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。

例如，新市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能力？我们如何才能有效提升这些关键能力？

学员在培训的时候，是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来，采取体验式教学。

学习的过程中，导师会让学员进入实战模拟操作，针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。

导师会对学员的问题进行点评和总结。培训的目的只有一个，就是让学员学习之后，能够在战场上取得预期的战果。

华为的组织管理成果斐然，但并非不能复制，只要掌握到正确的方法，形成自己的薪酬特征和方法论，人人都可能是华为。

很多人说华为是突然崛起，实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。很多人说华为有洪荒之力，实际上这只是一群普通人的脚踏实地。