浅谈组织效能岗位设计

一、什么是组织效能

“组织效能”是近年来的高频热门核心词汇之一，相信大家对于“组织效能”和“组织能力”这两个概念还没有特别的清晰和理解。组织效能对应的是个人效能，组织能力对应的是个人能力。组织效能不仅包括组织能力，还包括组织效率、组织质量、组织效益。

市面上对于组织效能的经典定义有两种：

定义一：通过某一特定的组织结构和组织文化能导致高效率的运作与管理，从而提高组织的效能。但对于组织效能的定义，一般组织理论学家都同意，组织效能并不是一个概念，而是一种架构（construct）。

定义二：“效能”这个词的原意是指事物所蕴藏的有利的效用能量，主要从能力、效率、质量、效益这四个方面体现出来。组织效能：是指企业或组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。

能力：组织运作的基础和发展潜力，包括土地、资本、资源、工具、技术、人才和组织能力等；

效率：任何一个组织的天然要求需要不断提升效率;

质量：组织所提供的产品（服务）的品质或功能满足目标客户的需求，真正体现组织存在的价值；

效益：指增加值或附加价值，是组织运行的产出，也是组织存在的基础，包括利润、员工报酬、税收、利息和折旧等。

二、提高组织效能的要点

（一）一种观点认为：美国组织理论学家理查德·L·达夫特（Daft，2003）总结了过去十多年来这方面的研究成果，再加上一些成功大企业的经验，提出提高组织效能的要点可分为四方面：

Ø  战略取向：成功的企业大体有以下三个特征：接近顾客、快速反应、焦点清晰；

Ø  高层管理：卓越组织往往具备以下的条件：愿景领导、行动偏好、适度理性；

Ø  组织设计：卓越的组织通常拥有以下的特点：精简结构和人员、创新性的放权求变、松紧适度

Ø  组织文化。

（二）另外一种观点认为：组织效能提升可以分为以下四个维度

组织效能提升的四个维度

u  第一个维度——战略绩效管理

获得高管支持：战略性绩效管理的目的是保证公司的战略落地和执行，最重要的使用者也是高管，战略性绩效的前提也是澄清战略，制定清晰的方向和相应的规划，在一开始搭建绩效管理体系的时候，就需要高管的充分认可支持和积极参与。

战略和绩效挂钩：使管理层达成共识，战略从源头上与绩效挂钩，明确责任分配，从战略要素中推导出衡量指标、目标值和行动方案，利用平衡计分卡和战略地图清晰描述绩效与战略的关系。

组织协同：围绕目标进行纵向和横向协同，从公司绩效到部门绩效再到个人绩效，落实到具体的行动举措。

绩效管理体系化：让高管支持、战略和绩效挂钩、组织协同形成闭环，配套其他薪酬激励政策。

关键点：

1)      采用研讨会的形式；

2)      推荐高管书籍或参加论坛；

3)      邀请外部专家到内部进行宣讲；

4)      一把手高管担任项目负责人；

5)      平衡计分卡、战略地图

6)      让绩效成为每个人的事情

7)      项目紧迫性

注意事项：战略发生变化是什么？发起人是谁？变革的紧迫性如何？组织结构有利有弊，不管是直线制、职能制、矩阵制、事业部，没有绝对最好的只有合适业务发展阶段的组织方案。人事安排布局如何？内部决策、沟通机制是怎样的？责权利体系是否建立？

u  第二个维度——提升人效

提升人效：提高人员能力，关键就是3-4-5原则，3个人干5个人的活拿4个人的钱。

但是也要注意些细节：一把手的重视；始终把人放在业绩数字和任务目标前面；澄清战略要点和核心举措（高管关注的目标、人才战略）；明确人才要求（人才标准和要求，关键角色和干部，数量、质量、层级结构）；关键岗位的关注和重视；业务领导者选用育留能力以及领导力的持续提升；优胜劣汰机制的建立，否则劣币驱逐良币；员工能力的识别（绩优绩差）；员工价值衡量；薪酬激励体系的保证。

u  第三个维度——优化组织结构

优化组织结构关键点：

u  一把手的重视；

u  始终把人放在业绩数字和任务目标前面；

u  澄清战略要点和核心举措（高管关注的目标、人才战略）

u  明确人才要求（人才标准和要求，关键角色和干部，数量、质量、层级结构）

u  关键岗位的关注和重视；

u  业务领导者选用育留能力以及领导力的持续提升；

u  优胜劣汰机制的建立，否则劣币驱逐良币；

u  员工能力的识别（绩优绩差）

u  员工价值衡量；

u  薪酬激励体系的保证。

要注意战略发生变化是什么？发起人是谁？变革的紧迫性如何？组织结构有利有弊，不管是直线制、职能制、矩阵制、事业部，没有绝对最好的只有合适业务发展阶段的组织方案。人事安排布局如何？内部决策、沟通机制是怎样的？责权利体系是否建立？

u  第四个维度——流程优化

流程优化：工作流程优化是企业发展阶段的必然产物，主要是剔除不必要的检查活动和审核环节，提高效率，流程从杂乱变动清晰，可以通过以下方式进行：

l   自动化代替人工

l   企业数字化创新管理

l   外包非核心业务

l   工作再分配

l   流程改造

l   新程序设计

关键点：深入理解各类价值活动的特定和规律；以战略为导向，从全局角度关注和出发；关键任务和关键举措融入流程；一把手、高管的支持；重要的事情说三遍；抓住关键控制点，形成闭环；流程优化的颗粒度，即粗细程度，取决于外部市场和竞争的要求，内部来看是核心技术能力开发的要求（也包括组织结构、领导风格）。

评价组织效能的标准

组织效能的标准是多种多样的且难以定义。

人们最常用的评价组织效能的标准是美国管理学家约翰·P·坎贝尔（Campbell，1977）尝试列出30个常被人用以衡量企业表现的标准，包括：总体效能、生产率、效率、利润、质量、事故发生率、增长性、旷工率、员工流失率、工作满足感、动机、士气、控制、冲突与团结、弹性与适应力、计划与目标设定、目标的一致性、组织目标的内化、角色与规范融合、人际关系技巧、任务管理技能、信息管理与沟通、准备状态、利用环境的能力、外部实体的评价、稳定性、人力资源价值、参与及影响力分享、培训和发展的重视、崇尚成就。

还有一种观点认为，良好的组织应符合以下基本原则，包括：以人为本、目标明确、统一指挥、合理分工、协作明确、信息畅通、组织氛围良好等。

参照以上这些标准分析组织效能，可从以下几个方面入手：

从分析组织任务的分解程度入手：对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，判断组织任务分解的合理性。

从分析岗位职责、权限的对等性入手：在企业组织的等级链中，每一个环节都要权责对等。如果存在权责不清或不对等，等级链就缺乏牢固性，执行力就会降低，整个组织就会松散、低效。

从分析集权、分权的有效性入手：对企业集权与分权的有效性进行分析。在分析时，可综合考虑组织规模、决策重要性、组织文化、下级人员数量和素质、技术控制程度、环境影响等因素。分析组织效能要考虑的不是集权好还是分权好，而是如何合理确定集权与分权的程度，以及哪些事项应集权、哪些应分权。

从分析组织结构的战略匹配性入手：确定现有组织结构能否适应未来战略方向。现代企业组织形式多样，此项分析的目的在于找出适应未来战略方向的最佳组织形式。

从分析管理层次和管理幅度入手：分析企业管理幅度和管理层级合理性时，要综合考虑企业规模、生产特点、经营性质、授权程度、组织协调程度、管理能力、下属成熟度、工作标准化程度、工作条件、工作环境等多种因素，从而发现新增或合并管理职能的可能性。

从分析人岗匹配度入手：根据组织任务分解、职位标准和职务手册等，对企业现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析和判断，以确定现职管理者的胜任程度和职位标准是否匹配。