生物演化思维在人力资源服务行业创业中的应用

演化亦或“演变”（evolution)，特指生物体当中通过自然选择机制逐代修正的基因遗传。今天浅谈生物演化思维在我创业过程中的应用。

生命的第一要务是求存，生存是基因的延续，个体是通过生存和繁殖把基因传递下去，但是个体在繁殖过程中，每次不完美的复制，都会导致基因变化，而变化是演化的基础。群体是不同的个体组成，个体在生存和繁殖中累计的变化会对群体产生影响，从而导致群体进化。无数个群体和环境会形成生态系统，生态系统通过食物链和外部环境维持稳定。这是整个生物演化的大逻辑。

 如果把行业比作生态，我所在的是万亿级的人力资源服务行业，从生态系统看，无论从食物链还是从环境来看，行业面临剧烈变化。

而在生态环境上，作为人力资源服务行业大的生态系统中，卡思优派作为其中一个种群，是如何生存，繁衍，演化，也是公司创业11年以来一直思考的问题。作为主要服务产品是“人”，提供服务的主体也是“人”这一有生命力的特殊产品，如何运用生物演化思维，能够基于高速流变的外部环境，能够基于生物演化思维，构建组织形态和组织中最关键的“人”的要素，我想，会比其他行业更加贴切。

当前人力资源服务生态环境特征有如下几个方面： 

一、生态环境的大动荡与大机会

 生态环境有几大变量： 

政策与法律环境：我们可以回顾每次劳动合同法，税法，和一些影响就业和劳动力成本的法律法规，包括最近国地税合并，社保入税，金税三期，个人所得税征缴方式的转化，都会给行业带来大的代际更替。同时，国务院出台了《人力资源服务业行动计划》，人力资源服务行业正式登上大舞台，进入主流种群。 

资本环境；2017年7月，科锐国际在A股创业板上市，是国内第一家在A股上市的人力资源服务企业。逐步走向食物链顶端，同时，开动收购兼并战车，国内外大肆收购。从产品与服务（群体）转向全产业链，希望构筑自己的完整生态系统。而就在上个月，猎聘紧随其后，登陆港股，亦步亦趋。通过资本，资本对于这个行业的影响才刚刚开始，相信资本会逐步影响这个行业。 

人口结构和人口政策；随着中国人口结构快速老龄化，劳动力供给减弱，劳动力成本高企，劳动力就业结构化矛盾愈发突出。这个时候占据全球人力资源服务市场最大份额的灵活用工，在国内开始崭露头角。 产品的全球化特征；人力资源服务产品，隶属于服务业，逐步融入国际化，无论的竞争环境的国际化，玩家的国际化，客户的国际化，逐步趋于主流，这个时候过去依靠政策的和产品信息不对成，关系营销模式，低水平的竞争方式，逐步会转向产品力，技术水平，资本能力，专业度，以及创新能力。

 二、三维生态思维的局面愈发明显

随着社保入税，个税改革等划时代的政策调整，极有可能改变行业的大格局，使得人力资源服务行业的外延与内涵发生根本性的大变化，如跨界的影响，行业与行业边界逐步模糊，政策变化带来的产品特征和业务模式发生颠覆式的变化，人力资源服务行业有机会成为外来物种渗透进，原本不属于此行业的财税行业，进入新的蓝海市场。服务主群体有可能从2B扩展到2C，和2B2C。甚至有公司成为真正的S2B2C平台。我们不仅仅要拘于当前生态环境中的竞争，而是能从大格局上预知到行业变化的趋势，而是要用终局思维，能够感知到行业变化的大趋势，不仅仅抢占市场占有率，而是能够获得独特市场的稀缺资源。

 三、生态环境的蝴蝶效应：

我们知道是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。举例来说，这次个税改革，和过去的最大区别在于不仅仅改变了缴费起征点，而是征缴的方式和个税的抵扣方式发生了根本性的变化，这一变化带来的影响是深远的，有可能孕育出和欧美比较类似的个税征缴模式（有别于美国的家庭征税模式，但是很接近，国外个人所得税是所有税的主税种），自然人课税和个税服务有可能成为未来人力资源服务的主流市场。这就动摇了过去我们对行业的认知，既是挑战，更是机遇。

生态系统的激荡变化，组织（群体）目标在生态系统中生存，发展，如果没有进化，种群面临毁灭或者消亡的危险。种群面临然主动寻找变化，去应对生态系统的变化。然而群体的进化是一件非常困难的事情，并不是我们想象的自然而然的事情。群体进化的问题和困难在哪里？

首先，群体演化的随机性，和不确定性。作为组织中的个体，人才是组织的最小单位，类似于生命中的个体。虽然在细节上，任何个体的变异和突变是随机的，在大尺度的演化过程来说是定向的 ，都是低级生物向高级生物，演化论被表现为进化论。但是个体的变异则不同，由于遗传的不完美性，基因有好的基因，有坏的基因，如果坏的基因是主流，会随着繁殖进入下一代，会使得种群基因变坏，组织和群体面临死亡的风险。作为构成组织基因的核心来源，以创始人的基因作为基础，延伸到合伙人，高管的基因，需要在基本价值观和对组织演化方向上达成共识，群体才有可能作出适应环境的进化。不过，在生物演化过程中，基因组没有主基因，大脑没有指挥中心，而在组织演化过程中，需要自上而下的引导。

其次，从生存环境这个角度，个体基因的变化是非常困难的，基因突变是非主流。查理芒格的《人类误判心理学》中提到：”为了节省运算空间，人类的大脑会不愿意作出改变，无论是好习惯，还是坏习惯。：我们可以看到“人类大脑在进化的过程中产生出这伴随着快速消除怀疑倾向的抗改变模式”，虽然其根本原理我们还不清楚。从人类进化的角度看：“当人类的远祖还是动物的时候，迅速作出决定对生存来说是至关重要的，而这种抗改变的模式有助于更快地作出决定。”我们也称之为基因的“路径依赖”。人类头脑和人类卵子要的运行方式非常相似，当一个精子进入卵子，卵子就会自动启动一种封闭机制，阻止其他精子的进入。人类头脑强烈地趋向于与此相同的结果。基因是顽固的。我们在《创新者的窘境》中也可以看到：在位大企业非常难以突破原有的价值网，进行颠覆式创新，这也是组织基因在起作用。迈克斯.泰格马克在《生命3.0》里提到，生命1.0在它的有生之年都无法重新设计自己的硬件和软件，因为二者皆由它的DNA决定，只有进化才能带来改变，而进化则需要许多世代才会发生。虽然如今的生命2.0阶段，我们是能够重新设计自身软件的绝大部分，比如人类可以学习复杂的新技能，例如语言、运动、和职业技能，并且能够从根本上更新自己的世界观和目标。但是物种整体上看，基因突变仍然是非主流。

再次，部分个体变异，能够感知到外部环境带来的生存挑战，为了求存，个体主动变异，而且方向是对的，但是组织（种群）没有主动管理好变异的成果，进化没有完成，仍然是失败。对组织来说，创新往往来自于侧枝和异端，我们要容忍突变，只要变化和生态环境的变化趋势一致，这样的创新是需要鼓励的，哪怕是失败。同时，组织（种群）需要主动管理进化。从卡思优派的实践角度，高管和核心骨干来源有三部分：

第一类：来自于既有自己培养的通过遗传，复制而来，具有强烈的原有的组织基因，即便如此，组织通过持续轮岗和青训模式，都是在不同的岗位不同的产品线得到锤炼，并且和外部加入优秀同事嫁接，杂交，激发变异；

第二类：来自于外来优秀同行业，通过吸纳融合并把更好的基因带进组织，并且向其他同事传播，催化优秀基因在种群的占有率，并快速繁衍和复制；

 其实还有最重要的第三类：来自生态系统里其他种群基因。举例来说：不同的动物物种之间通常不能产生繁衍，但是也会产生很有趣的问题，马和驴的基因组不一样，但是由于双方符合一定的繁衍基因条件，可以产生骡子，骡子的体魄强壮，既保持驴的负重能力和抵抗能力，也兼有马的灵活性和奔跑能力。所以需要进行跨领域基因融合，跨界升维（其他生态位，生态链的高端）人才引入，对于这类个体有两种模式，一种是进行生殖隔离，尤其是对于新的创新产品线，设立独立小机构，不和原有的模式混为一谈，用新的模式探索和繁殖。在这个环节中，我们要警惕《乌合之众》中提到的，群体无意识，情绪化，无理性。群体的基本特种可以归纳为：1.个性的消失，2.感情的强化，3.“无意识品质占上风”，当群众聚集时往往都会情绪高涨，使个人的感情不分青红皂白的归顺集体意识中去，群体行为脱离理性的最明显体现就在于群体的无意识行为代替了个人的有意识行为。第二种是用先进的人才进行降维攻击，由于跨界人才在生态系统的环境中的占据优势生态位，能够使得组织在不对称的竞争中容易取得领先优势。

我们也会看到一类组织，不追求进化，或者说不追求主动进化，而是被动适应变化，可能仍然也能生存，类似于单细胞生物，专注生存，也有他的繁衍之道，但是可能成为不了生态系统的主流。

最后，我们谈一下如何构建组织（种群）人才的抗生态系统繁衍之道，克服进化中的障碍，构建组织的反脆弱能力，就是要能够化解生态环境激荡带来的挑战，我基于实践总结出以下一些原则： 组织的综合进化能力强于个体的进化能力，人才2倍好原则，使得种群持续主动进化。上一年度的A+类人才，到下一年度只能成为A类人才，每次持续通过上述三类人才的培养，迭代人才维度。《彼得原理》告诉我们，“人总是晋升到自己不胜任的职位和角色”，但是通过开源和内部轮岗，打破限制，可以某种意义上突破“彼得原理”，构建面向更高竞争态势的优秀物种和人才体系；人都是环境的产物。优秀的人就像一团光芒。你和他们在一起久了，就再也不想回到平庸和黑暗。 

不追求组织单方面对个人的驯化，保持种群的多样性，致力于和个体的共生成长关系。很多组织在使用和培养人才方面，往往会把个体培养成单一基因模式，这符合基因的遗传规律。我们知道，这样的好处是组织的凝聚力和执行力特别强，群体作战能力特别强。但会存在个体的变异能力很弱，一旦外部生态环境发生变化，面临的是在种群灭绝的风险，同时个体一旦离开种群，也无法生存。在当今组织结构越来越蜂窝状，扁平化，产品的生态位多元化的组织形态，我们更多采用赋能方式，鼓励变异而我不追求单方面的驯化，开放组织，能够持续吸引更优秀的个体和基因，从而保持种群的多样性，并持续优化种群结构。在底层的使命愿景和价值观之外，以及创业初心外，保持开源姿态，汲取外部一切可以吸收的能量，开放组织，使得个体在外部环境的适应力增强的同时，也能够使得种群能够应对环境带来的挑战。在互联网行业有著名案例，腾讯在3Q大战之前和之后，腾讯公司的的文化气质有了根本型的改变，从过去人见人怕的“巨型怪兽”，到成为值得信赖和依靠的合作伙伴，完成了从怪兽到平台型组织的转变。后续腾讯的资本运作，更多是参与式的，只求共生，不求拥有。而毫不夸张地说，腾讯的这次转型，从封闭真正走向开放，为之后从几百亿美金市值走向五千亿打下了真正的基础。  

在组织发展的增益扩张阶段，进行相关产品多元化，抢占多个生态位。过去我们常常讲细分市场，尤其是卡思优派成立的前六年，但是我们可能忽略掉最重要的一个问题，利基市场的宽度，比如针叶林是生活在海拔比较高的地方，因为海拔每升高1000米，气温都要下降几度，如果说只能生活在3000-4000米，物种很容易灭亡。如果到低海拔地区，气温一旦升高，就是阔叶林的势力范围。而地球变暖是大趋势，所以针叶林就很容易灭亡。需要注意的是，在每个生态位（每一条曲线），我们必须有清晰的产品定位，和发展目标，回答“用户，组织，产品，市场”四个要素问题。卡思优派采用的模式是，用“网络化组织结构”，阿米巴模型，独立品牌运作，利用“组织（人才）驱动”，“产品驱动”，“技术驱动”，构建面向未来生态系统的组织运行模式。

 在大的生态系统环境中，尝试构建由多个生态位构建小的完整体系。这不是妄人之语，既然我们知道大的生态系统的变化之快，之冷酷，我们必须在组织内部和紧密附属于组织的外部小环境构建能够对冲外部大生态系统的小环境，无论从产品线对冲，客户用户类型对冲，人才对冲，组织形式对冲等，增强组织对环境的变化和反脆弱能力。比如我们现在搭建的产品体系是去中心化的，不断研发新的产品，同时大幅度投入在技术研发和产品创新方面，每年投入上一年度30%以上的利润在技术研发上，构建面向外部环境的产品体系。罗永浩也曾说过，锤子科技的优势不在于现在的市场份额，而在于下一代技术革命（代际生态系统）变化后，锤子有一整套软件，硬件，产品，设计，和创新体系，这个是比较完整的系统。这个可以在未来新的生态环境中，新的体系中，更加有优势，是面向未来的豪华团队和系统。我想我们也是基于这个原则，在构建内部组织生态方面做长期规划，如搭建多生态位产品体系、高维人才冗余和提前配置计划、技术研发和产品研发并驾齐驱、把核心资本和资源投入到未来5-10年可以产生价值的产品中去，在此基础上通过对外部环境的感知，以及环境的极强适应能力，能够在行业内部形成反脆弱的组织形态和完整体系，会成为我们的竞争力的一部分。 

 生物演化思维在组织管理和发展过程中有非常多的启发，但是任何思维模型不能应用于所有场景，不能用一种思维模型来解决所有问题，我们不能走入查理芒格提到的一句名言:“你手里有一把锤子,看什么都是钉子。”企业成长于发展过程是极其复杂的，除了自下而上的演化以外，也需要通过上帝的视角，也需要“设计师”，如创始人、合伙人和高管自上而下对于行业的认知，主动管理进化，需要设计、指导和规划。

 最后用卢克莱修《物性论》一段话结束今天的话题，“事务并非出于巧妙的智慧而收集自身元素，形成秩序；它们的运动，也并非出于约定或目的；它们靠着大爆炸带来的无尽混乱与折腾，奋斗着穿越过往的宇宙，尝试每一种运动与组合，最终，落入了宇宙如今所展现出来的形式。”