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2022-05-18
大数据现在很“红”，以至各行各业都在开发大数据这个“金矿”。每个企业在推动数字化转型的时候，不可避免的都要考虑到领导力能力水平的问题，而具备数字化领导力素质的人才，也越来越被企业所需要。在此背景下，作为每个个体的管理者，需要有意识地提高自己哪方面的素质，才不会被时代所淘汰？
让我们听听安踏企业大学校长梁家广老师的洞见。
最早，我在3M公司业务岗位，自己一做就是10年，从初级员工做到业务部总经理。但在35岁我意识到，未来日复一日的业务考核，已经不能让我获得提升。而且，考虑到未来要和孩子一共成长12年，身为父亲，自己确实要将更多的精力，投入到家庭。
当时意识到这个问题，让我感觉目前的方向，已经走不通了。可能大家也都知道，在外企如果待久了，自己就很容易变得人浮于事，就好比是一个萝卜一个坑，失去创造力。
真是不甘心沦落至此。
另一方面，我也有点恐惧，害怕自己不改变，最终会成为被公司淘汰的“贬值资产”。毕竟身处外企，若是长期做不出成绩，也会被“淘汰”。所以在35岁，我决心要主动改变。正好这时，公司出来了转岗机会，我抓住时机，就从业务转到公司人才发展部门。
当时做这个选择，其实很冒险。跳出熟悉的业务岗位，转向为公司培育人才，我不知道能不能做好。总之，就是依靠求知欲，一步步摸索，尽己所能去尝试。最后的结果，我在这条路站稳了，帮助公司去培育发掘了许多人才。而我也凭借着实际成果，从经理晋升到职能负责人。
回顾这段经历，看似也是一次“35岁中年危机”。可我想说，所谓危机，这和年龄并没有太大关系。
首先，我在业务岗位经历的危机，都是过去对个人职业发展，思考不足的累计。因为业务你是做不到头的，每个月都会有指标。再加上公司制度限制，中国区负责业务的员工，平时做的都是一些重复性极强的执行工作。现状就是这样，可我却没有提前去规划自己的发展。
一直到35岁，我才意识到这个问题。
所以不是说，人到了35岁就会遇到危机。而是我们过去对一些问题的忽视，经过累积后，就会在某一刻爆发。
其次，我低估了外界变化速度，没及时输入足够知识。
英特尔创始人安迪·格鲁夫曾提出过名为“十倍速变化”理论，是指，外界变化永远要比我们预料到的，快10倍。
这种情况，所导致的结果，就是经验的快速贬值。我在业务岗位，虽然也在学习，可投入的劲，却不是很足。用现在的话来说，就是佛系。知识输入不够，让我在工作中，遇到了诸多问题。
其实在咱们国内职场，这种问题也很严重。有些人想学习，却没有方法，剩下一些人没有意愿，就是固步自封。这也是后来，我选择离开3M转到安踏，来建立企业大学的原因。
每位员工所从事的工作，所身处的团队环境，都是不一样的。公司效益好不好?平时对员工的培训成长是否到位?公司文化能否给员工赋能?这些因素，都会直接影响员工的个人发展。一但公司没做好，无法培养人才，就会让原本的好苗子，沦为平庸；让很多有潜力的年轻人，失去动能。
或许，是因为内心的召唤。
对于这个问题，我总想竭尽所能，去做点什么。因为我觉得那个时候，自己在外企也算是功德圆满，再坚持坚持熬到退休，就高枕无忧了。但若是按照这个路径发展，我觉得没有意义。
所以在45岁这个年纪，我选择放弃自己在外企的工作，转到民企安踏，负责创建企业大学。当时，我只觉得自己肩负着使命。我想先帮助安踏员工，获得更好的成长。之后，再去把这种能量，赋能给社会所有年轻人。在这我也可以分享下，安踏企业大学的愿景:
"以中西融合的管理智慧加以安踏的实践经验，通过贯穿线上线下的学习发展平台，培养职业化的员工，国际化的领导团队，要成为中国一流的企业大学，助推企业发展，成为行业的领先者。"
落到实处，就是四个关键要素:
(1)做榜样，是自我管理；
(2)打胜仗，是目标管理；
(3)带队伍，是决策管理；
(4)有格局，是领导力战略的管理；
关于自我与目标管理，在一些民企内，有时管理是简单粗暴的，比如说相对严厉的教导。看起来，这是一种严厉的管理行为，而且有些年轻人会很不适应，但实际上，我们这样做的理由，就是想削平员工身上的“棱角”。因为人若想做到自我管理，初期是需要靠外力培养的，这也是职业化人才，所必须要经历的成长过程。
为此，我们引入了市场上非常流行的Coaching Skill，也就是教练技巧。
这个工具在落实后，公司很多员工都从以往被动接受任务、以及接受任务时不吭不问，转变为布置完工作后会与主管来确定任务的要求。同时，我们每年都会推出文化视频课，让每个人都容易知晓、学习安踏核心文化价值。企业大学更是每年要在学习平台上举行全员文化考试，而考试成绩会和晋升、评优挂钩。
核心管理文化，我们就是这样年复一年，靠着强化大家的记忆而进行的。
公司落实这样的举措，员工自然就知道劲往何处使，为了升职加薪，也为了进步成长，该去设定何种目标。