真的要把人力资源部“炸掉”吗？

近年来，把人力资源部“炸掉”的呼声此起彼伏，真的要把人力资源部炸了吗？为什么会有这种呼声呢？人力资源部的持续转型，结果又如何呢？怎样才能不被炸掉呢？

这一系列的问题，不由得让我想到经济发展的大环境。记得中国经济环境一片大好的时候，很多企业老板赚钱了，企业发展壮大了，有记者采访企业老板的时候，问他们是怎样到达企业发展大厦的顶端的，有人说躺着上来的，有人说坐着、有人站着、有人做着俯卧撑......就上来了，岂不知他们都是做电梯上来的，乘着经济发展的东风，无论企业家以何种姿势，都不重要，很容易就上到了大厦的顶端。

同样的道理，在这一时期，无论人力资源部，做什么或不做什么也都不重要，因为企业就着大好的经济形势很容易发展，人力资源部的工作自然也是很容易开展，且卓有成效。那为什么后来又要把人力资源部炸掉了呢？

当经济环境不那么利好，企业发展渐入寒冬的时候，才是真正考验企业管理水平的时候了。在寒冬中存活的企业，除了有核心竞争力，还要有高效的管理和快速应对变化的能力。这个时候企业老板们就开始更多的着眼自己企业内部的管理了，企业的管理无非是要高效的使用人、财、物，而这三样当中只有人的潜能是可以不断深入开发的，也就是企业老板更多的想从人的身上获得更多的利润，无形中对人力资源部的期望就更加高了。

爱之深，恨之切。企业老板不是要真的炸掉人力资源部，而是太急于让人力资源部出效益了，可人力资源部不是直接创造效益的部门啊！他是通过对人的管理、激励，让人力发挥主观能动性、潜能来创造效益的，会有一定的周期性，或者说播种和收获不在同一个季节。

可企业老板着急啊!嫌春耕夏长秋收的节凑太慢了，索性就把人力资源的人员调到业务部门，到一线去直接的支持和引导业务，和业务一起快速的创造效益，于是就出现了火热的不得了的HRBP（HR Business Partner）,各公司纷纷招聘HRBP，好像哪家公司不招个HRBP就OUT了似的。人力资源部工作内容也有原来的六模块，改为三支柱（COE,SSC,HRBP）。COE是HR专家，可以做人力资源整体规划的大咖，规章制度、流程、方案都由COE来制定；SSC则负责集中的处理人力资源事务性工作，提高工作效率；HRBP是在业务一线，从人力资源管理的角度支持、引导业务部门开展工作，提高业绩的。这样的三支柱更适合于规模经营的大企业，各地有很多分子公司的，便于提高人力资源部的工作效率，有效的促进业务发展，灵活的应对变化、推进变革。

还是继续说HRBP吧，因为COE和SSC的业务都是人力资源部原有的工作，只有HRBP带有新意。要想成为称职的HRBP既要有HR的专业知识压身，还要学习业务，深入理解业务，用一个企业老板的话说“你要知道每个业务岗的工作，如果让你做这个岗位的工作，也能做出十之五六的业绩！”， 这是要把HRBP训练成各业务岗位都能胜任的全才啊！好吧，既然企业有要求，HR也是拼了，咬紧牙关不断学习，铆足了劲和业务一起为企业创造效率呢。

继HRBP之后持续升温的，还有OD（Orgnaization Development）。产生的背景和HRBP大致相同，却又增加了组织有效性的战略人力资源管理内容，又一项组织发展的重任落到了人力资源部门，于是一些列的OD动作在企业开展：组织诊断、人才盘点、结构调整、职责梳理、流程优化 ......这一些列的动作，都是在经济寒冬的时候，企业要存活和发展的重要举措。之前和一位HRD聊天的时候，她说公司最近不断的调整结构、明确职责、调整人员......变化太频繁、变化太大、变化太快！我也只能安慰她“不变公司可能就死了，变一变说不定还能活，企业在变种求存呢！”

人力资源部从六模块到三支柱，到OD岗位的火热，看出人力资源部在企业发展中在不断调整和创新。在企业更注重提高效益和管理水平的时期，人力资源部的重要性也尤为凸显。可人力资源部又如何去发挥它的重要作用，助力企业持续发展呢？

这又回到了人力资源部的本职工作了，有些人力资源的伙伴不清楚人力资源如何促进企业发展，尤其是这种间接产生效益的部门，时而会有无力感，不知该从哪里发力的焦虑。这时候，我用的比较多的是战略地图这个工具，用它去分解企业的经营目标，到四个维度中，就会更清晰的知道，完成企业的经营目标，都要开展哪些关键的工作。

看了以上的内容，还要炸掉人力资源部吗？人力资源部在助力企业实现经营目标、创造效益，使企业存活并发展的过程中持续发挥着重要的作用。