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2023-09-12
企业应该怎么制定战略？很多人认为企业战略就是取舍的问题。
比如对于一家200人规模、营收1个亿的公司，有啥可取舍的？要是说不做这个主营了，那你告诉我做什么？取舍是属于大公司的，只有当业务形态太多时，才必须学会放弃和取舍。
对于我们95%以上的中小企业来说，做战略的第一步是选择，不是聚焦、不是取舍。但在做出战略选择之前，要先懂得“不选择”什么，这就要先看那些死掉的公司，只有当直面“死亡”时，才知道静下来思考自己真正想要什么。
重点探讨一下新经济公司。这些公司的死亡率非常高，并不是说它们没有钱，它们的钱非常多，但包括像王思聪的熊猫直播基本上也死掉了。这是为什么呢？这背后都是战略的选择问题，你到底想做什么？终点要走向哪里？一问三不知。
去年无人货架在3个月时间内出现了3000多家公司，血战3个月全部死亡，一下子烧掉了几百亿资金。其中大部分死于行业竞争。许多无人货架头部公司的战略是“快速点位大战”，高速扩张。但是这种盲目扩张，却忽视了这个行业最核心的特点——货损率。一些公司的货损率竟然高达30%，最高甚至达到40%。而行业本身的毛利率平均也就10%多，它这样怎么能赚钱？肯定会走向困境的。
在这种新赛道上，战略优劣直接决定了谁将最终胜出。可惜的是，大多数公司都是从生意的角度切进去的。只有极少数企业一开始就真正思考清楚自己要怎么做。大多数企业都认为“我先活下来最关键”。这个没错，但活下来并不意味着知道未来怎么走，很多人都没去想这个问题。
就是我经常说的，做战略选择要懂得“出局看局”。百动不如一静，一静不如一思。在做企业的战略思考时，要以局外人的眼光去审视，只有这样才能把问题看得比较透。这也就是马云说的：因为我不懂，所以我成功。
要学会培养“以终为始”的战略思考逻辑，站在产业终局的角度回过头来看现在，问题一下子就很清晰了，就好比如果你希望孩子未来上名校的话，你就需要了解要为此储备什么能力。
具体来说，以“出局看局”的心态来做战略选择，只要搞明白这3方面就够了：
目前这个行业是夕阳行业，还是朝阳行业？这不能简单地只看增速，比如去年16%的增长今年变成13%时，企业家就要去思考明年是不是会变成8%？不能在一个即将死亡的夕阳行业中做企业。虽然有可能存量市场看着还很大，但在走下坡路时是很难做出来的。
一定要选朝阳行业，看行业每年的增长速度是不是会持续叠加。王兴当年做美团时，刚开始增长率只有25%，整个市场规模是25亿左右，后来逐渐变成40%、50%多的增长速度，5000多亿的总规模。选择是非常重要的，如果行业趋势没看明白，贸然跳进去就是把钱带进去、人带进去了，就有可能出不来了。
所以第一步要把行业趋势看透，行业现状如何？未来增长速度怎么样？背后的逻辑是什么？这很重要。
这决定了你创业的最终极目标。你的员工为什么要跟着你走？许多员工是有伟大志向的。为什么那么多人跟着马云走？2000年时，马云就说我们要做全球最伟大的公司。当时谁最伟大？Google、苹果、微软。所以，企业家的愿景有多大，企业里的人才层次就有多高。
我曾经看过一家企业，核心成员由好几个斯坦福大学归国的科学家博士组成。聊完以后，我知道这家公司可以成长为500-1000亿美元的大公司，但他们的愿景太“烂”，创始人只是说要做100亿美元的规模。大梦想的人带动小梦想的人，小梦想的人带动没梦想的人。所以作为创始人，有义务告诉你带领的员工我们在做一件什么样的事情，这件事情将会有多大规模，最终要到哪里去。
企业的用户在哪里？找到用户以后，要看用户的关键痛点在哪里？痛点有很多，但就像一个人只有脑死亡才叫死亡，只有一枪打中脑袋才算打中要害，打手打脚都死不了，所以要找到关键用户的关键痛点、关键细节，这都是战略思考最核心的东西。
企业的战略是不是已经足够达到用户的关键心智？创始人要去想这一点，天马行空地想，但是求证要小心。这就是曾鸣教授常说的一句话“大胆设想，小心求证”。阿里创业的每个阶段都是这么一个个选择的结果。
曾经有一位战略学教授讲过一句话，让我印象深刻。他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。
所以，做战略的第一步就是选择。选择是一种很强的能力，没能力的公司才会“撒盐”。因为最容易的就是不选择，看别人怎么做我就怎么做，但若是没有精准化、细化的选择，就会导致企业的战略失去竞争力。这是我要讲的第一部分。
做战略的第二步是聚焦。聚焦的核心点，就是要找到一个支点，让它成为“风暴中心”，企业所有资源都围绕着这个“风暴中心”，力量就会变得强大。
马云早期创业也经历了这样一个过程，犯过很多错误，什么都干。在做B2B平台聚焦之前，阿里还做过3个业务，其中包括帮其它公司建网站，但最后全都死掉了。
最终，阿里决定只做外贸这个单品。当时中国最大的是内贸而不是外贸，外贸只有120万家企业，在整个5600多万家企业中是用户最少的。阿里选择聚焦外贸这个频道，并且只做出口信息的提供，交易、外贸流程等其它服务都一概不做，只做一样。
在当时互联网不发达的情况下，只能建直营体系、直销团队，中供铁军就是在那种时代背景下产生的。在业务聚焦后，阿里又把所有资源都聚焦在出口供应商身上，最终做成了。当时阿里没有做淘宝，也没有做支付宝。要是做双战略，阿里也是要死掉的。这就是阿里为什么会谈取舍和聚焦，因为资源是有限的。
另外，企业在做完战略聚焦后，就要去思考如何匹配相应的运营模型。绝大多数公司失败的原因，不是因为产品创新不足，不是因为战略不够聚焦，而是因为运营错配，这个比例高达89%。
运营模型匹配不是点状的、局部的，而是一个系统化、全局化的运营工程，是包括财务、技术、产品、营销、人力资源等多个因素的聚合，把它们捏在一起、卷进来，共同为战略聚焦的核心点服务。
举个例子，当初我在赶集确定了战略聚焦招聘这个品类后，组织结构立马据此进行了同步适配。所有其它频道的员工同比例下降，大部分员工都调到招聘部去，财务、技术等人员也都过去。80%、90%的技术人员都去开发招聘频道，把招聘产品做到极致，不断地优化迭代、靠近用户心智。剩下的频道留一两个员工维护。
最后发现效果出来了，我们在用户端的反馈是最好的，用户的第一反应就是“蓝领招聘先上赶集”。赶集那个月招聘业务的营收环比增长400%，竞争对手58同城是70%的增长。同一个市场，我们打出4倍的增长，他们只打出70%，这就是聚焦的魅力。这是我要讲的第二部分，战略要聚焦。
在做完战略选择、聚焦后，做战略的第三步就是击穿。就像马云所说，“战略就是必须找到一个极细的针孔，用一根很细的针使劲扎进去，拼命地捻，把它扎透为止”。
绝大多数优秀企业的成长，都有这样一个选择、聚焦和击穿的过程。阿里巴巴是从B2B起家的，但它是在B2B成为“大奶牛”后才开始做淘宝的，把做B2B的优秀员工都调到淘宝去，并且B2B业务不断地给淘宝输钱，集中所有资源铺天盖地打广告，最后才能把E-BAY击退。就是这么个逻辑——找到战略聚焦的支点后，先把它做到“击穿”为止。
把业务击穿的目的，在于形成“强竞争壁垒”，比如让人一购物就立马想到淘宝，谈到手机聊天一下子就想到微信，就是这么个逻辑。这是公司走出来的关键核心。否则，公司要是在尚未形成真正强大的、有绝对优势的、可复制的东西时新开业务，实际上是一种逃避。
创业也是一样。就是3个关键词：选择、聚焦、击穿。没那么复杂，关键是要想透、想清楚，毕竟人都是惰性思考的，常常用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。所以，做战略的3个步骤，就围绕着看选择对不对、聚焦有没有聚焦、击穿怎么去击穿，这就够了。
另外，好的公司战略一定要讲完后就能让员工记住，这样才能往下推动和执行。战略要是太复杂、太不近人情，或者太理想化，员工是理解不了的。你是董事长、CEO，应该把困难留给自己，化繁为简、化难为易，把简单的留给员工，这样他们就容易吸收和理解公司的战略了。那么，其实基于上述“选择、聚焦、击穿”这3块来做就行了。
做战略的三大核心要素“选择、聚焦、击穿”，还不足以形成有未来感的战略。只是说在目前情况下，还可以普遍适用，让你的公司能够活下来。未来要想胜出，还需要在战略上进一步升级。商场如战场，研究军事史能够得到诸多启发。
现在这个传统时代，马上就要过去了。做企业的一定要从终局角度来思考商业逻辑，企业的战略升级要做到什么程度？比如说以后AI、5G赋能餐饮行业后，还会是现在的玩法吗？肯定不是了。可以做个美梦畅想一下：未来都靠智能机器人，不管你到哪里吃饭，嘴巴一呼唤，一下子就到面前了。
所以，未来战略升级的两个角度供大家思考，一个是工具赋能，一个是系统赋能。大家做战略要在“选择、聚焦、击穿”做扎实的基础上，再来做这两个升级。
很多企业的年度战略已经执行了一个季度。但战略落地的执行力偏差，一直是困扰企业的老大难问题。据统计，70%的企业战略没有被有效执行，83%的企业战略执行不力，90%的企业不能有效进行战略管理，企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60%。
战略执行不到位，业内也已经有了相应的总结，主要是以下五大原因：
l 战略共识不足。愿景和战略目标没有在管理层达成共识，高管团队成员之间对战略的理解有差异，由此造成了员工对组织的战略产生迷茫和困惑，甚至对战略的方向产生怀疑。
l 战略实施路径不清晰或是缺失。例如只有战略目标，但没有明确的实现路径和行动举措；又如责任主体不够明确或者授权不足。
l 战略资源不匹配。没有做好相匹配的人财物，也没有文化等土壤的支持。
l 是缺少有效支撑战略实现的制度体系。任务执行的监督、信息反馈和调整机制不够健全或者灵敏，激励机制没有与战略关联，信息系统落后，“以绩效结果为导向”的文化还没有落地生根。
l 缺少协同。战略执行过程中各自为战，部门与部门之间，团队与团队之间、项目与项目之间存在无形的“墙”，影响着整体效率和全局胜败。
既然问题已经找出来，战略落地自然是有章可循的，这里跟大家分享下这五步法。
首先我们将“战略落地”的概念理清。战略落地，就是基于公司愿景目标和战略路径让管理层达成共识，以员工能够理解的语言清晰地描述出来，并将其转化为具体的目标和行动，然后逐层分解到个人，梳理好团队之间个人之间的协同关系，并在后面执行过程中反复对照、质询和提升的过程，以确保战略目标实现，团队和组织能力得到提升。
那么战略落地，可以通过以下五步，让战略执行落到实处。
第一步，战略对焦。上下左右目标对齐，共识战略实现路径。高管共识，上下对焦；腰部清晰理解战略，左右对齐，横向拉通，清晰各自协同站位；可视化向下传递，员工清晰部门与战略、个体与整体的关联。
第二步，战略拆解。大图拆小图，小图拼大图，上下同欲左右协同锁定硬仗。战略大图可以拆解到公司级重点项目，可以拆解到部门级重点任务，同时可以理清跨部门的协同关系，兼顾战略落地节奏与人财物资源匹配。
第三步，战略落地匹配的绩效管理。战略执行落实到关键任务，落实到部门和个人的绩效管理，通过绩效计划的设定、绩效反馈和辅导、绩效评估、奖惩改善的闭环来促业务落地和人员成长。绩效管理促结果导向思维，保障个体与整体、短期与长期的关联。
第四步，战略执行追踪机制。搭建业务复盘会、企业经营分析会等场子，保障月度、季度、半年度不断推进，找出 “目标偏差”、“执行偏差”、“预测偏差”，针对不同的偏差问题，落实“抓机会”、“促执行”、“控风险”。
第五步，匹配业务战略的组织战略。考核到位，激励到位，有匹配的组织文化和组织能力支撑，确保战略执行落到位。
第一步：战略对焦，聚焦团队能量
战略对焦要做好，需要层层推进。
首先，我们可以通过“战略屋”这一工具让头部管理者已形成的战略可视化，这样便于对焦和传递。头部管理者的共识，可以通过每年的战略规划会、战略梳理会来做一次共同的思考，创始人通过这一过程，把自己每日思考的过程带着高管团队一起共创，也可以在共创的过程中，把认知同频，也可以就争议点做一个深入的探讨，这个过程对于创始人也是一个比较好的迭代思考的过程。
高管团队基于使命愿景出发，一起看客户、看市场、看自己，去探讨企业的战略定位，探讨清楚企业选择为什么客户提供什么产品与服务创造什么价值，明确接下来1年和3年的定量和定性目标，通过怎样的实施路径，通过哪几个主战场来突破。
第二步，战略拆解，促进团队协同
这里的战略拆解也叫战略解码，一方面对战略目标有清晰的理解，另一方面对于战略落地的关键路径和策略要通过群策群力找到关键任务、有具体策略落实到时间节奏和负责人。
战略拆解阶段相对于战略规划阶段，参与的人从头部扩展到头腰部，企业确定的战略，需要做一次自上而下的沟通，也需要做一次自下而上的对焦，团队对于战略的理解越清晰，共识度越高，战略落地更可行，当然在拆解的过程中也会促使团队对战略再做审视再做优化。
战略拆解有两大关键战役拆解，拆解是为了更好地协同。
第一个拆解战役，是拆解公司级必赢战役与目标。从主要战场，必赢战役，关键战斗，协同部门，人财物需求，逐步拆解；再聚焦和提炼公司最重要突破的3-5大战役，画出业务链路，识别关键突破口，明确业务链路上各部门的站位、细化每个部门在关键战役上所需承担的产出，细化到以季度为单位的时间表上。据此，项目一号位、跨部门项目组的组建、后续业务追踪管理机制均可同步跟上。
公司级的项目对焦、梳理和执行落地，对于公司跨部门的协同促进，和人员的项目管理能力的提升，会是一个非常大的助力。
第二个拆解战役，是拆解各部门关键策略与目标。部门负责人基于战略大图来重新审视自己部门的站位和职责，明确基于公司1年战略目标拆解下来的部门年度目标，通晒部门年度规划和重点项目，跨部门和协同部门给予反馈优化，把重要项目的协同时间表对齐，业务链路上下游有相互承诺。
战略拆解到部门级，目标就可以落实到绩效考核的部门指标、岗位指标、个人指标。而这其中有任务指标也有数字指标，既要关注关键任务的执行也要关注个人的成长。这其中的通透度很关键：员工KPI和整体的关系如何？KPI是否做到了上下通、左右连、前后对？衡量指标之间的关系？彼此的链接是什么，协同是什么？什么是我们不做的？
在绩效落地之初，KPI通晒会是业务战略落地很好的沟通场景，现场可以采用“同心圆”的方式。“同心圆”就将业务目标呈现在圆的中心，团队的KPI放在外面的大圆里，让每个角色都能直观找到自己的位置，知道自己为什么而忙，相互之间的关系是什么。这个同心圆里，不仅要包括核心业务一级部门和二级部门，也要包括关键协同方的一级和二级部门，大家都是图里的关键。每一个战略目标是否都被拆解承接，相互之间的联动尤其是上下游关系是否有协同到位。管理人员要看两级，整个部门的核心人群都要通。
在通晒的过程中，我们要确保投入到战略目标的实现足够聚焦和专注，晒出的是关键岗位的KPI而不是某个人的。不是所有的事情都要列入KPI，也不是列入KPI的都要量化考核。通晒完会发现不少问题，之后需要重新修正，最终才是确定版本的部门、岗位、个人KPI。
战略落地年度计划确定了，就要共识战略落地对团队协同机制和关键人员要求，建立起战略落地周度、月度、季度、半年度追踪和复盘机制。
复盘是通过对过往事件的集体深入探讨和反思，从过往的经验中学习和提升的重要手段和工具。复盘会的结构一般包括回顾目标—评估结果—分析原因—总结改进。
如果要做好复盘，需要有五大“复盘心态”：开放、坦诚表达、实事求是、集思广益、内向归因。复盘有三大类：业务复盘、团队复盘、个体复盘，可以在不同的阶段和场景中应用。
企业想要基业长青、可持续地发展，战略和组织能力都至关重要。战略决定了企业发展的方向，组织能力决定了企业发展的速度。
当公司业务战略因外部环境或内部变革而做出了新的战略方向与规划的时候，组织中的结构、氛围、领导方式都要发生相应的变化。现有的组织架构是否能支撑新的业务战略落地，业务价值链是否清晰，业务流是否顺畅，里面的关键岗位是否会发生变化，关键岗位的核心胜任力又会有什么变化，我们现有储备的人才是否能够满足业务发展的需求，缺失什么必须补足的关键人才，什么能力需要向外招聘，什么能力可以通过新的业务场景实战长出来，都是需要考虑的。匹配业务战略落地的组织设计，支撑业务发展的人才地图，都尤为重要。
