企业为什么要做战略规划？

企业没有战略目标，企业发展就会缺乏方向感，没有切实可行的阶段指导，没有科学的决策系统，战略决策就会随意。

同时，缺乏科学严谨的分析，对于市场和竞争环境的认知和分析盲目，企业资源过度分散，部门信息不对称，内部工作很难协调整个企业发展就如同一盘散沙。

企业不做好战略规划，所有的运作都是随意的，走到哪算哪，这样的路往往很快会有尽头。

企业战略规划就相当于，一个人想要到达一个位置，就需要考虑所有因素，自己的食物和钱财有多少，每天消耗多少，哪条路上的可能会不安全，天气状况怎么样，该如何应对，到了某个位置该坐车还是走路……

只有将这些因素都考虑进去，才能及时、准确的到达那个地方。战略规划让企业发展更加具有长远性、全局性、指导性，是企业长期发展，必不可少的。

企业在战略制定过程中的常见问题可分为四大类：

企业战略制定中的四大问题

第一大类问题：关于对战略内涵的理解

问题1：战略随意指代

现在不少企业内部喜欢用“战略”一词来描述各种问题，比较常见的语境有：

我们的战略就是要做到比别人成本还低

我们要制定国际化战略

我们的文化战略是……

从战略的角度讲……

企业对战略内在意义的随意割裂已经到了相当泛滥的地步。战略的随意指代，会失去战略“全局性”和“长期性”的意义。

很多企业人员把认为战略是有长远发展目标或使命愿景。这只是战略的一个构成要素。

战略是什么？

战略是企业有关全局性、长远性和根本性的重大决策，其实质是明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后选择恰当的路径，并通过资源的筹划和配置来达到目标。

第二大类问题：关于战略制定流程

战略是如何产生的？这是一个极具争议性的问题。

企业内部在战略制定流程中存在三大问题：

问题1：自己制定战略无能力，外部委托无章法

企业制定战略通常有两种方式：自己编写与委托外部的咨询公司编写。两种方式均存在很多问题。

企业自己编写战略报告通常有两种情况：

第一种情况，企业战略部门根据老板意图，自行编写战略报告。

第二种情况，各个职能部门分别写不同的战略模块，最后汇总成公司战略规划报告。此种情况下的战略规划报告专业性较差，且缺少逻辑主线。

企业委托外部咨询公司制定公司战略时，存在的问题主要有：

第一，不了解外部能提供战略咨询服务的供应商群体特征，对何种类型的供应商最能匹配自己的需求缺乏清晰的判断。

第二，不清楚供应商的选择评价方法，这是企业在选择外部咨询公司时普遍存在的问题。

第三，企业对外部咨询公司的定位不合理。

企业首先应该搞明白自己希望咨询公司来解决什么问题，咨询公司应该具备怎样的经验与能力，怎样保障咨询公司的价值创造最大化。

问题2：不同层级的员工参与度不够

部分企业在制定战略时，不同层级的员工参与度不够，战略报告只在有限高管层面进行过讨论，战略制定者并没有提前了解公司业务与管理细节，没有听取不同层级人员的意见。

战略的制定者必须也是战略的实施者，战略制定过程的权力必须属于密切接触战略所处环境的人。

问题3：战略报告评审无效率

企业在评审战略报告时普遍存在如下一些问题：

不知道如何评价战略报告。

企业战略部门或咨询公司在讲解完了战略报告后，部分高管及老板会提下相关意见，而这些意见大部分是关于局部和细节的，想到哪儿说到哪儿，看不出其背后的评价标准体系。

企业自身没有足够的专业能力对战略报告进行评审。

战略报告评审会低效。有的评审会走形式，报告念完专家打个分就结束；有的评审会漫长又枯燥，报告从头念到尾。

第三大类问题：关于战略报告的内容与方法论

问题1：将战略看作是互不联系的

多个要素的拼凑

“战略是独一无二的见解”，具有很强的逻辑性与一致性，但是实际上，不少战略报告，内容拼凑，缺乏创意。

很多中小企业受自身战略专业能力及人才的限制，在制定企业发展战略时，喜欢照抄照搬大型企业或成功企业的做法，没有考虑企业实际情况及所处外部环境的差异。这样的战略规划，给企业正常经营造成困扰。

问题2：支离破碎的毫无洞见的战略描述

战略形成过程必须有悟性、创新和综合，既需要战略制定者对企业当前处境、关键战略问题有深切体会，又需要对外部趋势有深邃洞察。

很多战略报告长篇大论，但是言之无物、空洞，对企业未来发展毫无指导作用。

问题3：沉迷于各种战略工具与模型，错误使用或使用不当

企业以及咨询公司里有些战略规划人员热衷于使用各种战略工具与模型，有些战略工具是基于特定时代的经济环境与商业生态而提出的，未必适用于当今时代及国内企业；

战略工具大部分替代了人的直觉与创新，而直觉与创新是战略形成过程中极为重要的因素；

问题4：玩弄数字游戏

有的企业在制定战略时，提出了总体量化目标，并花了大量时间进行目标细化与分解，整个战略报告看起来貌似数据翔实；

实际上这些目标是否合理、企业的资源能力能否支撑并没有得到充分的论证，规划变成了一场数字游戏。

第四大类问题：战略宣贯不到位

有的企业在战略制定下来后，仅在部分高管层面进行宣贯，中基层员工对于战略并不了解；

有的企业仅象征性地宣贯过一次。战略宣贯不到位会极大影响全体员工对于战略的理解与认同，影响工作中的沟通与协作效率，最后影响战略落地的效果。

企业在战略宣贯环节做得比较好，可资借鉴的做法有：

战略宣贯全员化，从集团总部到各业务板块，均开展了战略宣贯活动；

战略宣贯常态化，抓住各种有利时机进行战略宣贯，如季度、年度总结大会上；

战略解释立体化，企业老板、战略人员及其他高管在多种场合加强与员工的战略沟通，向员工解释战略思想，解答员工疑问，鼓舞员工士气；

不仅加强对企业内部员工的战略宣贯，而且高度重视对外部合作伙伴的宣传，包括客户、供应商、政府部门、媒体等。

小企业能成长为中企业，中企业能成长为大企业，无不是战略规划的正确指引

综上所述，战略管理对于现代化企业发展有着重要的意义。

好战略一定要具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。好战略的力量其实是：解决关键问题，征服各种挑战。而当企业没有好的战略管理时，将给企业带来沉重的打击。

不管企业在过去的时间里获得了多大的经济利益，但是对于没有战略管理的个业，其发展时间不会非续大久的，会让企业面临着极为困难的发展境地。

因而，企业只有合理实施正确的战略管理，不断优化创新，这才是可持续发展的根本所在。