对话峰会名企|华为靠这样的顶级法典管理19万员工!

发布时间:2021-11-29

华为技术有限公司成立于33年前的1987年,总部位于中国广东省深圳市龙岗区,被员工亲切的称为菊厂。 

作为全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,华为从早期的6名员工创业的小企业,到突破7000亿元营收、19万员工的世界信息与通讯领域前三。
很多人不免想问华为究竟靠的是什么?

可能很多人说靠团结、靠进取的精神、靠深圳人特有的拼搏,这些都对,但都不足够深刻!真正靠的是极其具有优越性的人才战略措施。

一、华为的管理模式

不同于其他企业的通过技能和工作成果或者是定级,华为的薪酬激励制度显得更加多元化和多维度。

1997年,在《华为基本法》的起草过程中,一位教授曾经问任正非:“人才是不是华为的核心竞争力?”任正非答道:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”

这是华为最核心的人才理念,也让华为团队一直保持着极高的价值创造能力。华为人才体系的核心是“三位一体”的管理模式,也就是精准选配、加速成长、有效激励。我希望能够阐述华为人才团队的管理之道,也能够在“术”的层面给出一些操作性建议。

华为的分配体系实行基于岗位责任和价值贡献产生,“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度在组织发展过程中逐渐被确定下来。而外界一般普遍认为的学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。

二、薪酬激励详解

关于工资发放:华为工资的发放时间是当月15日发当月工资,在海外有些地区是当月发下个月工资(因汇率形成的差额在下个月再做调整)。为什么大部分企业是当月发上个月工资?

提前发工资的问题,任正非曾经讲到:“所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度。……因为我们对未来有信心,所以我们敢于先给予,再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋,将来一定会越来越厉害。”

1-211129150003154.jpg

关于薪酬预算机制:华为通过“分灶吃饭”的薪酬预算机制来控制人员规模、人均效益以及加薪空间,加薪是以人员编制和人均效益为基础。

计算公式如下:总加薪包=预算销售额×基线比例-上一年的薪酬包-新增编制的薪酬包(在人员编制不变的情况下,如果销售额增加,加薪空间就会比较大)

在奖金分配上,华为力图打破平衡,向高绩效倾斜,绩效优秀的员工和一般员工的奖金差距可达到4-6倍,大部门要有5%的人员奖金为零也是华为的强制规定,以锁住差距的原点,激活员工,牵引员工不断追求高绩效。

关于如何根据薪酬调整:华为薪酬调整机制的要点如下

1)换岗换薪,升降不定。华为并不会在易岗的同时即做出相应的薪酬调整,而是有考察期,尤其针对干部晋升,90天考察合格之后调整薪资。

2)任职资格跟薪酬等级表对应,通过任职资格的评定,比如从三级专家升到四级专家,就会触发调薪机制。

3)不定时调薪:优秀员工一年可能获得数次加薪机会。

4)普调:参考因素是公司的经营情况和外部市场薪酬水平。

三、效率为先,效果为王

没有人才的成长,就没有企业的成长。然而,中国企业人才成长的速度,却远远不能满足企业发展的要求,所以人才的成长必须要加速,加速,再加速。华为在加快人才成长方面有四大法宝。

1、企业领导人是“培训校长”。企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。比如,华为大学的最高领导一直都是任正非,其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训,湖畔大学校长也是非马云莫属。这里,钱不是人才培养的首要问题,企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们:最高领导者不挂帅,人才培养工作夭折的概率极大。

2、中高级人才都是“教练员”。中国的大多数企业,管理者的主要任务就是带领团队实现工作目标,中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标。

华为则不同,华为的中高级人才除了要完成工作目标,还要完成人才发展的目标。华为要求所有的中高层管理者,都要经过TTT和教练技术的培训,并通过培训考核。

这样,员工除了参加各种脱产培训之外,还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助,成长速度明显加快。此外,华为内部超过半数的会议属于学习会。会上,主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。每个月的案例研讨和经验交流会,会议中的每个人都在助力别人的成长,这才是真正的学习型组织。

3、聚焦重点:集中火力,快速突破企业发展速度快的时候,一定要记住:挑出其中最需要提升的一两项重点,集中火力,快速突破,之后再找出其他改善点并继续发力。

在华为,除了基础性知识的培训之外,无论是干部培养还是专业人才的培养,都是先聚焦在一两个重点改善项目上。

如果这一两个重点项目在1—3个月内得到了显著提升,再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标,一般会延长该项目的培养时间。通过6 个月的培养周期,大部分人的重点改善项目都会有明显的提升,也会超过传统企业培训一年的效果。这就是典型的人才倍速成长法,华为叫作“人才成长加速器”。

4、训战结合:练以致用现在很多企业都喜欢搞培训,好的培训不是形式化,而是要培养真正的战士。

华为大学的培训原则就是训战结合,即围绕实际工作的场景,进行问题解决式的培训。

例如,新市场拓展的成功要素是什么?哪些是导致失败的主要原因?为了解决这些关键问题,需要我们具备哪些关键能力?我们如何才能有效提升这些关键能力?

学员在培训的时候,是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来,采取体验式教学。

学习的过程中,导师会让学员进入实战模拟操作,针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。

导师会对学员的问题进行点评和总结。培训的目的只有一个,就是让学员学习之后,能够在战场上取得预期的战果。

华为的组织管理成果斐然,但并非不能复制,只要掌握到正确的方法,形成自己的薪酬特征和方法论,人人都可能是华为。

很多人说华为是突然崛起,实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。很多人说华为有洪荒之力,实际上这只是一群普通人的脚踏实地。

上一篇:对话峰会名企|引爆全网的... 下一篇:峰会大咖谈丨网红教授孟宪...